案例：
在我之前，公司没有设专人从事培训工作;接手后，从最开始培训制度的建立、流程优化，到课程开发、讲师挑选等逐步开展。现在遇到的主要问题是，培训氛围不够浓厚，大部分员工不知道培训是做些什么，误意为培训就是讲课、走个流程，甚至连老板都不知我们每天开展了哪些工作。时间久了，大家开始越来越不重视培训。
跟上级沟通后，上级建议加强培训宣传力度，不知道牛人在培训宣传方面有哪些创新?
分析：
这是一个比较特别的问题，员工不知道培训是什么，老板也是不知道培训是什么，那么设制这个专人专岗干什么呢?培训是什么“培训制度的建立、流程优化，到课程开发、讲师挑选等逐步开展”，培训要做的事都做了，员工与老板都还不知道，这还是比较奇怪的一件事情。
那么是不是可以理解为，将培训工作都做了，但并没有取实质性的效果，对员工也没有什么具体的帮助，于是大家慢慢地对培训的重视度也就淡了呢?
任何一件事情，要想在公司能做得风声水起，它必需要有其独特的存在价值，如果不能产生价值，他的生命总是很短暂的。宣传只不过是手段，是过程，更重要是让你的培训产生价值。
其一、找到试验田
凡事有方法，处理为原则。任何事情在成功之前都存在一定的风险，如果全公司全面推广开来，风险太大。一项活动参与的人员越多，组织者可把控的难度也越大，操作起来的困难也发挥大，成功的机率也会少。
如何让培训在公司发牙，首先要找到一块试验田种下种子。笔者之前也有过类似的经历，初到公司时老板要求建设培训体系。当时，没有做过多的制度、流程，也没有开发课程与找讲师，而是通过调研了解各部门负责人对培训的需求与理解，找到一个同盟军作为试验田。
通过近一个月的了解与沟通，公司设计部总监对培训的需要非常强烈。能有一个人愿主动协助他组织部门培训、提升员工的技能，于是协助设计总监一起对外特色了一位同行企业的设计总监过来交流。通过这次的交流，设计部的同事对学习的热情被点燃，开始在内部进行自我学习与交流分享。几位主设计师在设计总监的带领下，结合自己的工作心得开发了1小时的小课程在内部分享。笔者每天都到场参加，并进行图片、文字的宣传。在公司的内部OUTLOOK，文化墙、内刊上进行宣传(那时还没有现在这样发达的QQ群、微信群等移动终端)。通过一段时间的内部分享，原来并不爱交流、十分个性化的艺术人才们开始变得更融洽、更活跃，他们部门的管理相比之前也更简单了，其他部门的员工与负责人看到设计人才的变化，他们也开始有意识要求组织学习交流。
其二、找到需求点
培训不是洗脑，也不是走过程，而是脚踏实地的提升企业文化的软实力，提升员工的竞争力。员工为什么对培训的重视呢?在同行中现在非常看到彼此的交流，无论是企业还是职业经理人一样，走出去来你会发现世界真的很大。
内部的分享引导做到位之后，培训主管要学会外联工作，先是带部分学习积极分子走出去感受其他企业管理层的分享，看到与自己同样的职业经理人能侃侃而谈，自己为什么不行呢?当然也是行的，只要你用心去总结与学习。找出一两位愿意分享的同事，对他们进行辅导与规划，固化一两个关键知识点形成课件，再引进来。
什么叫引进来，就是组织外面的同行到公司来，由公司的同事给外面的同行朋友进行分享，这是什么样的触动呢?只要公司的同事愿意分享，那么他一会非常用心的准备，给自己加分。无论是走出去，还是引进来都是抓住一个关键点：面子与成就。给他们找到成就感，赢回面子，再加强宣传在可用的渠道上，不能引起大家关注。
例如：公司某某管理层、技术骨干参加什么活动并作什么主题的发言，得到同行什么样的认同等，在公司进行宣传至少这个部门的相关会参与到宣传中来吧，如现在的微信圈、群等。
宣传一切的前提是有价值，否则不可能被重视。
