一个岗位都需要有特定的能力，只要正确地定义了一个岗位所应具备的能力和评估了从业人员的实际能力，就可以看到差距，进而就可以分析和厘清哪些差距可以通过培训来加以弥补。
从胜任能力的角度分析员工的培训需求，可以显示培训经理的专业度。还由于这一方法通常为著名的公司所采用，在中小企业任职的培训经理们往往会不自觉地倾向于采取这一方法。
首先，从胜任能力角度分析员工的培训需求的一个基本条件是要有胜任能力模型。如果没有确切定义的胜任能力模型，便无法从胜任能力的角度来分析培训需求。
一般来讲，建立在基层从事较简单工作的岗位员工的胜任能力模型可能比较简单，而建立中高层级岗位人员的胜任能力模型就不那么容易了，因为在企业组织的“金字塔”结构中，职务越往上走，越是难于定义其应具备的能力。而在几乎所有的企业中更需要培训的是“金字塔”中上部的人员。
其次，在中层管理者的胜任能力模型中很可能存在一项“具备较强的辅导和培养下属的能力”，那么你如何评估中层经理们的这种能力呢？如果发现他们的这一能力不足，你又如何为他们选择适当的课程呢？当然，在这种情况下，培训经理们可以借助其他分析方法来具体分析培训需求，但这正好说明纯粹的胜任能力分析方法不足以直接获取有效的培训需求。
第三，几乎每一个岗位从业者都存在一定的能力不足和培训需求，是不是所有的培训需求都有必要予以满足呢？通常，企业用于培训的资源总是有限的，在培训资源有限而培训需求多样的情况下，企业会优先满足那些既重要又紧急的培训需求。
比如，如果对一个拥有100名中层管理人员和300名基层管理人员的公司进行一次管理者胜任能力分析以确认培训需求，将会投入大量的时间和精力。如果分析的结果是大部分人都存在多种培训需求，而企业可以支出的培训经费只有30万元，那么采取这种分析方法的必要性就存在很大的疑问了。
所以，培训经理们应优先从企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程的维度来分析培训需求。在这种分析的基础上，如果企业还有培训资源，再考虑从胜任能力的角度探索员工的培训需求。因为企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程维度的培训需求都是既紧急有重要的培训需求，而胜任能力维度的培训需求则只是重要但不紧急的培训需求。
