实践中，培训流程设计工作尚未引起培训管理者的应有重视。流程设计水平的缺失是当今大多数培训管理者的能力问题。这个能力不足，直接影响了培训工作的有力开展。
由于培训管理者对于培训管理体系的认识存在较严重的误区，所以，一直不能成功地建设有效的培训流程体系。笔者通过深入研究发现，多数企业的培训流程建设水平远远不够。多数存在着固有的缺陷和实践应用的局限性。
几个典型公司的培训流程类文件管窥
深圳市*通颁布的《培训管理基本制度》中，主要内容为总则、总体要求、培训管理职责、培训需求分析、培训规划制定、培训实施、培训评估与反馈、培训工作管理、检查和督导等。框架上看，制度里面不应该包含职责来别，另外，概念的定义有问题，培训工作管理、检查和督导，这个两个概念又如何解释?内容上看，总则中将培训分类、培训内容、培训方式罗列了很大篇幅，影射出培训管理者最大的无能。典型的管理基本概念理解不足。
深圳康*集团颁布的《员工教育培训实施管理办法》同样存在问题。基本内容有：类别与组织、计划与实施、内部培训资源建设与管理、培训需求分析、培训方式、培训纪律、培训效果评价与培训考核、培训内化、费用、服务年限、责任等。不用笔者批判了，大家会感觉不太舒服吧。外行都知道将“类别与组织”放到办法里是不妥的，况且又和“服用年限”什么的处在一个水平上。典型的概念不清晰，逻辑结构不完整。
深圳青*啤酒的《培训管理规定》中基本结构是管理内容、相关文件、相关记录。其中管理内容包括培训策略和规划分析、培训管理、培训评估、培训资料记录管理、培训方式、培训的师资、课程管理、培训费用管理、员工培训协议的签订。我们发现培训管理规定里面竟然又包含“培训管理”，显然是逻辑混乱。
几个常见的问题
立足点不够高。很多公司的培训管理流程基本上等于没有。形成的所谓管理办法、管理制度，基本都是空对空，全都是培训概念的罗列，比如培训方式，即上课方式等。这样的制度或办法，根本对培训活动无任何指导意义。这些培训管理办法出发点不够高，从公司战略高度一下就直落到课堂纪律，这是多么的可笑。
结构化不强，实践中更需要有人设计了诸如“培训管理基本办法”，这样的定义其实等于没有管理办法，即使内部又包括什么调研、规划、经费、教材、信息、兼职讲师等等管理内容。这样的“管理办法”始终就是大杂烩，试图用“培训”两个字概括了所有相关活动效果可想而知。
覆盖面不够。实际上，实际上，流程是为了使培训活动进行的更高效、低成本、高质量地完成，尤其是非常复杂的任务如跨系统、跨部门、跨时空的培训行为。培训活动很复杂，它具有多层次、多方向、多功能的特点，加上许多人的认识能力，导致流程设计定位过高或高低。
文件定义不科学。另外一种错误是将流程与制度等同起来，将一些“规定”、“指引”视为流程看待。这种做法实际上忽视了流程的作用。
原因探究
之所以有这样奇怪的办法、制度、规定，直接原因显然是培训管理者自身问题。培训管理者自身缺乏对于培训活动缺乏科学分解，也不清楚制度写出来是给谁看的，为什么需要流程。他们应该思考一下自身能力素质了。
当然，根本原因还在于企业不重视培训工作。企业高层更不重视或忽视了培训管理者本身的素质要求。记得笔者2003年坚持由营销工作转型投身培训工作时，我的直接上司也是我的老板，一位国内第一学府的教授导师竟然说，“做培训工作，有大专学历就足够了!”于是，承担培训工作的人都被武大郎给担当起来了。
另外，也应该大力打击咨询行业的东郭先生在培训管理培训时，不自省其身，鹦鹉学舌，照抄照搬，坑蒙拐骗地到处云游。宣称培训体系是这个，是那个，就是不来些科学的东西给企业。
笔者作为管理咨询师，奉劝培训管理从业者不要总去“感觉”企业对培训重视不足啊什么的，应该恨己不争啊。
