不同规模企业的培训管理模式
就员工培训管理工作而言，大型企业(1000人以上)可以建企业大学，中型企业(300-1000人)可以搞个培训体系，小型企业(200人以下)完善培训流程就行了。
——题记
一位老板买了一张某培训公司的學習卡，听了几堂课后，颇受启发，就找到我说：想在自己企业内部也建立一个“员工教育培训体系”。我去看过他的企业后，就建议他千万千万要慎重，最好是暂时不要搞，就是要搞，也要看菜吃饭、量体裁衣，以免流于形式。
原来，他的企业现在不过300人，年产值也就2000万都不到，但基础硬件资源还不错，属于那种已经过了发展期但没有真正发展起来而提前进入了调整期的企业。在他的企业里，我问过做了10年的老厂长，居然不知培训为何物?自然也从来不会安排什么培训，企业之所以这样，肯定也是不注重學習提升所致。所有干部员工都思维呆滞、士气低落、效率低下，几乎看不到任何被管理的迹象。跟我们同类型、同规模的企业客户比，差了一半都不止，老板看来也是有点不甘吧，开始接受我的建议走出去學習、交流，看能否开阔一下思维。看来现在是有所感悟了吧。
但是，企业建立一个培训体系却不是那么简单。它绝对不是搞一个培训制度就能解决问题。真正有效的培训体系是企业战略的一部分，它需要有内部讲师库、教材库和培训课件库等最基础的硬件资源，还需要有配套完整的内部人力资源管理体系支持，而像他的企业，找个高中文化的干部都很难，建立人力资源管理体系和内部讲师库更是天方夜谭。
一般来说，大企业可以建立企业大学，因为资源充分、流程体系完整;而中型企业可以建立一个完整的“员工教育培训体系”，就像这种规模的小企业来说，建一个完整、高效的培训流程就行了，用这个流程绝对能把培训责任、培训计划、培训实施、培训考核及培训运用转化等关键因素，全部串连起来并产生持续的培训效果。
在培训流程中，责任流程是核心流程。小企业的资源有限，不大可能用专人来负责培训，于是，所有的管理者都需要承担相应的员工培训责任。其中，人事部门要负责培训规划、培训督导追踪、培训考核等管理责任，也要负责新员工的岗前培训，各级主管则要负责各自下属的技能培训责任，就是员工自己，也要规定他的主动培训學習成长责任。而至于干部的管理技能培训、职业化管理培训，可以直接外包给外部的专业咨询、培训机构来完成。
至于公司层面，要想所有培训责任都能不折不扣地落实，还需要建立基础的配套的人事政策来保证。如将部门培训成绩纳入干部绩效、将员工培训成绩纳入调薪、晋升的必要条件等激励措施，以此激励全体干部主动培养下属、全体员工积极参与學習提升，从而营造一种氛围，建立一种优势、健康的培训文化。
