中层干部是公司管理的中坚力量，也是培训重点关注的群体。通过以管理人员履职能力提升，以管理岗位卓越绩效应具备综合素质要求为依据，遵循管理人员“新”“复”“外”“特”的培养理念，创新干部培养模式，做深做细培训内容，践行以人才培养促进企业发展的人才发展核心理念。
一、研究概况
1.研究背景
随着“三集五大”建设的深入推进和全面实施，对公司的管理水平和运营效率提出了更高的要求。
从企业发展角度看，中层干部履职能力提升是“三集五大”体系建设的根本保证，是管理提升的必然要求，更是电科院转型发展的基本保障。从工作要求看，管理人员需要以管理的思维和创新的理念开展工作，以良好的作风强化工作执行力。从人才培养角度看，通过提升中层干部的自身素质、院整体管理水平和凝炼中层干部岗位胜任模型，能够为后续人才发展提供一套可依据的标准。最终，寓学习于工作，密切结合管理实践，提升管理水平，打造一支“理论水平高、执行力强”的复合型管理人才队伍，为电科院实现跨越发展提供坚实的人才保障。
2.研究目标
从此次项目的总目标与规划重点出发，将此次研究项目的目标概括为“五个一”，即：一是建立一套机制。通过研究实践建立甘肃电力在管理人员培训、考核、评估等一整套管理人员评价与培养的高效机制，为管理人员管理能力提升提供蓝本。二是形成一个标准。形成管理人员管理能力提升的标准能力，为管理人员培养提供依据标准。三是打造一支队伍。为甘肃电力造就一支适应新型市场环境，勇于创新、奋发向上、奉献企业、适岗胜任、团结和谐的管理人员队伍，为甘肃电力的持续发展提供雄厚的人力资源支撑和智力保障。四是树立一个品牌。在电力行业树立一个管理人员能力提升的人才培养品牌。五是营造一种氛围。在员工中营造主动持续的团队学习和自我超越的浓厚氛围，促进员工在竞争中成长，在合作中双赢，实现员工与企业的和谐发展和共同发展。
3.研究现状
“学习型组织”理论是在知识经济时代应运而生的管理理论，是当今世界最前沿的两大管理理论之一。90年代以来，世界上很多优秀的企业，如通用电气、壳牌石油、摩托罗拉、AT&T等，都争相成为学习型组织的典范。在我国，自2000年开始也掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”等等，一时颇有“乱花渐欲迷人眼”的景象。但是，学习型组织的真谛，就是组织是否具有学习的欲望、机制、环境、方法、能力和全体一致的自觉，如果有，组织就是学习型的，如果没有，组织就不是学习型的。
二、研究组织实施
1.研究主要方法
针对本研究项目所涉及的内容选用有针对性的研究与实施方法。第一，调研方法。研究项目运用了文件分析、现场深度访谈等多元化的立体调研方法与手段。第二，人才测评。人才素质测评是基于对测评对象进行多方位的评鉴中心(Assessment Center)进行。第三，咨询机构集中授课。对甘肃电力现状和学员需要重点提升的能力设计相关课程，保障主题培训契合行动学习项目的开展。第四，咨询机构远程辅导。定期的远程跟进，有效推动学员按项目进度开展管理实践工作;随时接受学员的远程咨询，让辅导和专业支援随需而在。第五，行动学习方法。引入国际先进的学习方式——将“行动学习”作为培养的核心辅助手段。
2.研究主要步骤
项目在设计中注重通过系统性的操作方法，以集中授课、情景模拟等形式的培训为载体，配合素质测评、行动学习等咨询技术，以及案例数据库的建立等手段，积累管理人员的智慧。
(1)操作流程。在操作上，重点在于项目前期的调研与人才测评环节，项目中期的行动学习与集中培训环节。前期调研与测评环节为中期的行动学习与主题培训提供依据，而中期的行动学习与主题培训则是对前期调研与测评结果的实践落地转换。项目中的其它环节，比如项目启动、主题活动等，均为项目整体实施的辅助环节，为项目整体的效果提供良好的保证与相应的支撑。
(2)实践环节。第一，调研环节。前期调研是项目按照预定目标进行并保证良好效果的前提和关键。了解甘肃电力对管理人员的能力要求，发掘现有管理人员的能力现状和短板，明确管理人员的培训需求，为管理人员培养提供科学、客观的现实依据。第二，测评环节。素质测评是基于对测评对象进行多方位的评鉴中心(Assessment Center)进行。测评操作的主要模式分成四步：测评指标构建—测评工具研发—测评实施—测评报告。测评工具：包括笔试题库、公文筐、无领导小组讨论、访谈等。第三，行动学习。其具体内容为：以“核心业务”(履职能力提升)为切入点，以学习者(甘肃电力中层干部)为主体，将结构化的深度团队工作模式渗入在“学习-反思-实践”的行动学习循环中，使得学习者实现从培训到实践的转化，解决了供电企业培训学习的“工学矛盾”困境，培养团队工作氛围，打破“本位主义”，实现个人与组织共赢。第四，主题培训。主要根据前期调研和素质测评的结果，对主题培训进行针对性设计，对甘肃电力目前现状和学员需要重点提升的能力设计相关课程，保障主题培训契合行动学习项目的开展。以3个月为周期进行项目的课程体系设计，共计4个模块4天课程学习，通过学习、行动和教练辅导的过程完成整体管理人员培养目标。
3.保障措施
(1)制度保障。在研究实践过程中课题组设置了开班典礼、拜师礼、完善的班级管理制度、学员评分、学习护照等多种方式，涵盖课前、课中和课后三个阶段。及时总结和分析各个阶段学员的学习效果，做到研究实践实时调整，真正做到了“以学员为中心”。
(2)宣传推动。在研究实践过程中，充分发挥宣传激励作用，从研究实践项目标识、活动宣传、学习记录等方面进行全方位宣传，在全院范围内做好实践项目宣传工作，最大程度发挥品牌项目效应。 4.研究主要创新
以工作流分析入手，融入干部工作要求，提出“培训组合模式”想法，创新培训模式设计，培训方式更灵活、更个性，符合领导力提升的核心要求。首次将履职能力“战略思维、知人识才、学习创新、团队领导、计划执行、沟通与影响力、决策能力”六大核心能力分解，并结合卓越绩效要求，细化中层干部的能力模型，为干部选人、培训、任用、评价、约束、激励提供明确标准依据。
项目设计采用“标准—需求—设计—实践—修正—衔接”的运作路线，使管理闭环完整的同时，还将培训与人事制度其它模块进行有效融合。首创以现实课题为研究成果检验手段，确保项目研究成果以领导力提升为最终目标不偏离。
首创在学习项目中引入碎片化学习概念，在传统学习方式之外，利用碎片时间采用电子化学习手段，充分符合成人学习心理。
三、实施过程的探索与思考
从总体上看，本课题研究之所以能取得较好的效果，有以下几点值得继续思考与探索的地方。
1.推动学员共同学习、实践反思知识——混合学习模式
研究以行动学习为主线，结合主题培训、人才测评等不同学习方式和技术，通过“学习-反思-实践”的循环，不断推动学员实践所学知识，并通过及时总结和反思，主动改变学员的行为方式和思维习惯，籍以打造甘肃电力的“责任团队”。
项目实施改变学员的行为方式和思维习惯，孕育团队工作的氛围，在实践中潜移默化地形成一种团队工作模式。学员普遍表示“研究课题”中行动学习的工具和方法在实践中运用的价值非常大，不仅仅提升了管理效益，对于企业内部沟通与协作的作用也非常明显，有利于打破部门之间的“本位主义”。
2.针对性调研、人才测评与主题培训融合
传统培训中，课程的选择往往缺乏科学的依据，没有契合学员的真实需求。同时，在课程设置上，一般还是以短期培训或者分散多门课程为主，系统性缺乏。本次项目中，学员在项目前期接受了充分的调研，同时引入人才测评技术，再针对性地设计主题培训，打造电力企业教育培训的经典项目。
从最初立项以及调研、测评反馈出来的结果，“提升管理效益”就一直作为主旋律贯彻于项目的全过程。同时，行动学习的团队工作模式，本身就极为契合项目主题，这种强强联合的效益放大，使得“提升管理效益”能在研究中顺利落地。
3.“研究课题”项目成果的创新化——实现品牌化
项目的实施，从机制、队伍、绩效、平台，由点到面全面带动了甘肃电力经营、管理、组织文化等方面的全面转变，营造了甘肃电力的团队学习氛围，塑造了一支责任团队，使得研究成为甘肃电力教育培训的“创先”品牌。
项目收益不仅仅表现在对既定目标-提升管理效益的实现上，事实上，项目精髓已经融入到受训学员的行为习惯上，并通过这些学员潜移默化地影响到部门乃至整个企业的工作方式和企业文化。
综上所述，培训项目成果创新化是国家电网近年对培训项目的重要要求，本项目既是甘肃电力的一次学习过程，也是一次创新的实践。在项目完成后，甘肃电力也对项目成果进行了知识转化与沉淀，用以在企业内部进行内化与推广。鉴于本项目成果的创新性，其操作经验为电力企业的教育培训提供积极的参考。
