在过去九年当中，我与无以数计的企业打过交道，我发现尽管迄今为止几乎所有中型规模以上的企业都已经有了培训经理（泛指在企业中从事培训管理工作的人们），但有许多培训经理却并不清楚自己所从事的职务的角色究竟有哪些。在不清楚自己的角色的情况下，工作的方向可能就是混沌的，在工作方向处在混沌的状态下，工作过程和工作质量一定会存在某种程度的问题，因此有必要一谈。
我以为，分析培训经理的角色应从企业为何要设置培训经理这一职务开始。无论什么重量级和水平类型的企业，它们设置培训经理这一职务的原始动机就是指望培训经理采取专业的方法从员工学习与成长的维度来促进企业竞争能力和组织效率的持续提升。基于这一动机推导，我认为培训经理实际上有五种角色：受托者角色、支持者角色、整合者角色、管理者角色、影响者角色。下面逐一叙述。
☆受托者角色
不是一位员工认为自己可以当培训经理，企业就设置一个培训经理岗位让他来做。企业设置培训经理职位的初衷是：高层管理者出于各种各样的原因意识到企业应通过学习来不断提高竞争能力和组织效率；进而企业高层管理者认识到，要使企业通过学习来提高竞争能力和组织效率，就应有专门的部门和人员来负责企业的学习工作，只有由专门的部门或人员来做专门的事情，学习效率才会好，相对成本才会低，才会持续和不断积累。正是在这样的思维逻辑下，培训部门和培训经理职位才得以产生。在这个意义上讲，培训经理是受企业高层管理者的委托来具体负责企业学习工作的。
很显然，由于企业设置培训经理的目的是要通过有组织的学习来提高企业的竞争能力和组织效率，那么培训经理的首要职务就是要满足企业高层管理者的要求，不辜负他们的托付。当然，高层管理者在设置培训经理岗位时，对这一职务应该怎样工作可能并不清楚，但是他们的根本目的是清楚的。在这个意义上说，培训经理满足企业高层管理者要求的方式不是要看他们的眼色行事，唯他们的意志是从，而应该是通过创造性的工作来实现他们想要实现的根本目的。
☆支持者角色
企业设置培训经理岗位的根本目的是要通过专业的人做专业的事的方式来促使员工学习以提高企业的竞争能力和组织效率。培训经理实现这一目标的基本方式是通过帮助企业各层级的员工通过持续的学习来提高他们的知识和技能，只有他们的知识和技能增加，他们才能更好地实现工作目标。员工更好地实现工作目标不仅对企业具有价值，对员工个人的职业发展也有深远的意义。这就是培训经理工作对员工工作和职业发展所有具有的支持意义，也是培训经理作为支持者的角色所在。
尽管在许多企业中，培训经理作为支持者的角色并不能为企业中各层级的员工所理解，有的企业员工甚至错误地认为，培训经理的工作是在给他们找麻烦，但这并不妨碍培训经理所担负的员工学习与成长的支持者角色的客观存在。
☆整合者角色
企业有组织的学习过程，是企业有计划、有步骤和经济地将企业内部或外部个人和组织所拥有或创造的知识和技能转化为企业内部特定员工的知识和技能的过程。这便出现了一系列问题：企业内部的哪些知识和技能需要转化为哪些员工应掌握的知识和技能，企业外部的哪些知识和技能需要转化为企业的哪些员工应掌握的知识和技能，如何转化才是更为有效的和经济的……。这便是一个学习资源整合问题了。也是培训经理作为专业人员应具备的基本的能力要求。
培训经理仅仅知道前述受托者的角色和支持者的角色是绝对不够的，因为如果他们不具有整合资源的能力，则他们就无法履行好他们的上述两种角色。
☆管理者角色
与培训经理协同工作的人员包括培训专员和内部培训师。培训专员既包括培训部门内部的专职培训人员，又包括公司各直线部门或分支机构的专职和兼职负责培训工作的人员；内部培训师既包括培训部门的专职培训师，也包括在直线部门或分支机构服务的专职或兼职的培训师。如何调动他们的工作积极性，并保证他们沿着正确轨道高效地工作，这就是培训经理的重要职责之一，也即是培训经理的职务角色之一。
除了管理人以外，培训经理还需要管事，包括：通过计划管理的方式，科学有效地分配使用有限的培训经费；通过有效的控制手段，以相对低的成本力求使每一次的具体培训活动效果最大化；有效地进行内部培训师选拔、培训与日常管理；有效地进行培训实施和设备管理；有效地进行企业知识管理；等等。
☆整合者角色
培训经理在履行职务的过程中，尤其是在试图让公司的高层管理者和各层级员工按照自己设计的（有时是理想化的）方式进行学习的过程中，将会碰到各种各样的困难和阻力。特别是在那些规模较小、培训起步不久或者缺乏良好的学习文化氛围的公司中，培训经理开展工作的困难和阻力更是无处不在，甚至是层出不穷。在这种情况下，培训经理就需要发挥自身人格魅力、专业能力和人际关系技巧，以促使相关人员的心态和行为满足企业有效学习的客观需要。这就是培训经理所应承担的影响者角色。
尽管在国内有组织的企业学习已经存在了二十年了，多数中等规模以上的企业都设有培训经理职务，并且这些企业的培训经理一直在竭尽全力地工作，但是即便在那些已经体会到了学习的好处的企业中，人们对培训的理解也是比较有限的。在这样的背景下，如果培训经理们向环境屈服，只是抱着“有什么条件，做到什么样的程度”这样的不无应付的心态工作，那既是对企业不负责任，也是对自身的职业发展不负责任。有效的做法是，培训经理首先要对企业如何学习有自己的定见，在有了定见之后，当环境不允许自己按照自己的计划或意志行事时，就应该尽可能通过自己的人格魅力、专业能力和人际关系技巧来影响相关人员，以使他们改变他们的看法。要做到这一点很难，但要想成为一位成功的培训经理人，则需要有此精神。
