培训对象：适当的时机 适当的人
从培训中心到各业务集团，GE中国为员工提供各种领域的培训，但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及E-learning的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。“在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训”是GE的管理层挂在嘴边的一句名言。
和很多企业一样，每年年底，GE的员工也需要进行年度的绩效评估，这个工作被称为“C阶段”。所不同的是，在GE，每个人都要在这个时候，与自己的直接经理讨论个人发展计划，并初步拟定下一年度需要参加的培训。
在GE，员工能够争取的还不只如此。戴一楠介绍说，GE一直很明确的是，在回答“如何解决员工的发展需要”这个问题时，可以选择的答案有很多种，除了培训，经理也可能建议员工参加一个公益活动，或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。
在员工个人发展计划中，有关职业发展技能方面的培训需求，获得经理的批准，并同意支付课程费用之后，员工就可以参加。但涉及到领导力的培训，还有更加严格的挑选方式。
每年的C阶段，另外需要做的一件事是对员工的排名，共分为9个等级。这项工作，直接与领导力接班人计划相关，被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。“领导力课程只是对表现最优秀的那10%的员工开放。”戴一楠说。
领导力培训在GE历史悠久，克劳顿村的领导力发展项目从二十世纪50年代就开始建立，多年来已形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个“包”，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程，历时两个星期到一个月不等。戴一楠在中国肩负的最重要任务，就是把这套体系顺利地移植过来，确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队。
“在GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升。”GE高新材料集团客户市场关系总经理杨忠伟这样形容领导力培训与职位升迁的关系。
与一年几次的职业技能培训不同，在GE，适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次，每一步都切准员工的职业发展步伐。即使是有领导潜质的优秀员工，GE也不希望他们过早地接受某项培训。比如员工在没有成为经理的时候，不能参加新经理发展课程；同样，只有一名经理已经获得了几年的管理经验之后，才有机会接受中级经理培训，以加速领导技能的发展。
另一方面，GE也认为，学员必须有一定的基础去了解这个课程，才能把自己的经验分享给其他人。“在课堂上我们常常做案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当，如果一个有2年经验的经理和有12年经验的经理一起上课，效果可想而知。”戴一楠举例说。
GE还规定从PB（Professional Band）到SPB （Senior Professional Band）层次的领导力课程，员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后，就可以参加。而从SPB向上继续发展，都需要经过正式的提名过程。但被提名，并不意味着就一定可以获得培训机会，有时还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。其中，越到中高级的课程，被提名的人就越少，所以不一定需要面试，而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内，共8到12个人，对候选人做全面的360度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定，然后由他自己对各人发出邀请。每个人在系统里面完成之后，会反馈给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数，候选人才能正式获得培训资格。
不同级别的领导力项目，问卷会根据不同的能力模型来设计。经常问到的问题，包括沟通能力、变革领导能力、影响力技巧、辅导技巧等，并和GE的价值观挂钩。GE中国经常参与360度反馈的一位培训经理指出，符合GE价值观，是GE培养领导人的底线，也是每个级别领导力课程中一个逐层推进的组成部分。
