寻求通过改造企业来激励员工，这已经成了员工的盛宴、经理人的灾难。一方面，员工的工作已经变得更轻松，工作环境已经变得更舒适，得寸进尺的无尽要求也已经从雇主那里得到满足。另一方面，为了检验员工的工作，经理人不得不花越来越多的钱，设计和建立复杂繁琐的机制—这种机制因为过分迁就员工而变得毫无用处—又要额外花费大量金钱用于取悦员工的项目和津贴。尽管这样，员工的工作动力仍然是亟待解决的问题。
这种可悲状态最值得注意的一件事情，就是在多大程度上企业反复把失败的解决方法当作崭新的真知灼见加以引进。多年来，商业书籍都声称经理人可以用书中的秘诀、原则或技巧来激励员工。许多这样的书籍只不过是把一些无用的陈词滥调改头换面重新包装而已。你一定会奇怪为什么会这样。显然，如果那些激励员工的方法真的管用，就不会再有新的书籍承诺做同样的事情了。难道出版商卖给经理人的这些“解决方法”，恰恰就是造成员工激励问题的原因，从而使经理人购买更多的同类书籍以寻求更多的“解决方法”?
虽然许多经理人不相信有必要改造他们的企业，但是他们仍然为一大堆的员工问题而苦恼。于是他们就从员工激励咨询师那里寻求帮助—员工激励行业已经达到数十亿美元的规模。这些咨询师承诺，通过提供倾听、反馈、领导风格、卓越管理、发掘员工最大潜力、保持信任、团队建设等主题的课程，能够在两天或更短的时间里把他们的员工“从哀兵变成赢家”。许多经理人听到咨询师的承诺时，压抑了本能直觉，把自己拿手的怀疑论乖乖地放在一边，寄希望于激励行业的美妙歌声带来神奇的效果。这些经理人没有意识到，激励行业咨询师所兜售的“真知灼见”只是他们问题的根源，而不是问题的解决方法。
激励行业教你用来激励员工的东西，无非是以自我为中心的一时狂热，或者是把人类潜能运动的一些原则重新包装而产生的一丝温暖情感。激励行业的首要目标就是给你员工的自恋情结火上浇油，让他们一次次自我陶醉，就像他们在接触到真实世界的客观评价之前，一次次陶醉在他们母亲溺爱的目光中。
问题的根源：员工迷思
改造企业和改造员工，是寻求员工激励的两个方法，它们都建立在关于员工的错误信念上，因此注定要失败。这些信念构成了罗素(Jean-Jacques Rousseau)“高尚的野蛮人”迷思的当代版本。罗素相信，人在自然的、未开化的阶段和状态下，是善良和自由的，而在引入文明制度后他们就堕落了。同样地，大多数激励专家相信员工本质上是善良、负责和勤奋的，但是他们的经理和公司所施加的影响导致他们的行为偏离了天性。这种信念就是“高尚的员工”迷思的核心。
高尚员工迷思从未被这样表述过，但是在过去75年有关管理者和员工关系的几乎每一篇文字中，它都是一个不成文的前提。导致这一迷思的是激励教育产业联合体—由一些不断壮大的机构松散地组成—所掀起的运动。这场运动大力鼓吹一种“自恋文化”，到处强化一个观念，即：“美好生活”从根本上就是自我实现和自我尊重，依靠的是不断获得利益以及无条件的自我肯定。在对这些目标的追求中，激励教育产业联合体总是寻求公司向个人屈服，而它的主要工具就是高尚员工迷思。
下面就是高尚员工迷思悖论的一些命题：
对员工来说专注于高效劳动同游玩一样自然。
感到满足的员工才是高效的员工。
管理层有责任创造能释放员工积极性的环境。
员工应当能够指望他们的雇主满足他们的要求。
对利润的追求不应当以牺牲员工满足为代价。
工糟糕的业绩是由糟糕的管理层和短缺的企业资源造成的。
每一个员工都是独特的、极有价值的、具有远见卓识的人。因此经理们有责任珍视他的独特个性。
经理们应当把员工作为人来关怀，不因他们对企业的贡献或损害而不同。
员工的失败不见得表明他没有能力。
员工是企业失败的牺牲品。
员工在自治和自我决策的条件下会茁壮成长。
员工做出糟糕决策是由于缺乏指导。
这些信念不仅完全错误，而且必然导致对员工问题的误诊误治。
高尚员工迷思的鼓吹者有明确的目标，就是扰乱现代企业中制度力量的合理分配与使用。为达到此目标，他们使正确的观念变得毫无效果，使显而易见的行动方针变得不合时宜。他们那样看待员工，是十分有害的，但是他们丧失了理智，一味地信奉那些信念。他们这样做，很可能是因为他们向往一个全然不同的世界，他们似乎相信，这个世界只能由否认现实并且幻想成真来实现。
问题的来源：员工特性
许多经理人在被告知他们问题的根源就是员工时会感到困惑。虽然他们直觉上也知道这一点，并且也观察到这一事实的大量证据，但是他们的文化、业务流程、薪酬制度、工作设计、培训课程等等，他们读到和听到的有关管理的每样东西都教给他们不同的看法。因此如实相告就非常重要。下面是员工的六种特性，描绘和阐明了他们带给经理人、股东，以及公司客户的风险。
员工做出糟糕的决策。几十年来，高尚员工迷思的鼓吹者已经试图说服经理人给员工授权，然后在经理人对这一观点有所保留时又进而指责他们自高自大目中无人。事情的真相是，无论经理人给予员工多大的授权，他们的员工做出错误决断的能力都大得不可理喻。
最近的一个事例发生在美国的一家快餐厅。法律要求食品服务业员工保持双手清洁，于是两名餐厅员工就断定保持其他部位也清洁是个好主意，并把餐厅的洗餐具池变成了他们个人的泡泡浴池。这个匪夷所思的员工决策的不幸事件让餐厅经理为餐厅的生存费尽周折，他不仅要说服当地的卫生官员餐厅已经搞好卫生可以重新开业，还要说服顾客他们的食物不会在一个临时浴缸做出来。
员工犯错误。即使雇主已经尽最大努力使一项工作清晰明白，员工却常常由于疏忽、粗心大意或者总体能力不足而犯错。
发生在一家医院的悲剧事件可以证明这一点。一名妇女被输入了错误血型的血液后死去。这一事故归罪于一份标签错误的血液样本。很明显，给血液样本贴标签是一个再清楚不过的流程，不需要员工做任何创造或决策，但员工还是没有做好。在这同一家医院，就在几个月前，一项心脏导管手术被做在了错误的病人身上。医院为这个错误给出了完全合理的解释：“没有人把病人的手腕识别牌与病人登记表进行对比。”
