每一个企业都有自己的独特的企业文化，团队经理在团队建设中，对本企业文化的认同是一个前提条件。尤其是“空降兵”的经理，在来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。其实团队管理首先就是要融入和接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。
众所周知，在团队建设中是企业管理的一个大项，改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是团队经理必须考虑的问题。企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是团队经理对团队成员未来的承诺，这就需要团队经理与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。
当然，对营销团队下达的一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。团队经理在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标,由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它,适度的目标有利于对成员进行激励。
另外，团队经理最需要的就是要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。
在这里笔者要提醒团队经理，考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2-9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。
最主要的是团队经理能够对团队成员充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是团队经理的一项重要任务。
为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法;二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向;三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。
现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由团队经理自己制定，那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。团队经理要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。
