管理者的误区之一：依赖“紧箍咒”
一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧，希望手中也能有个“紧箍咒”，时不时念一念，让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳。但实际情况却远没有这么简单。由于“问题员工”本身能力高于常人，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上能够挡风遮雨的“屋檐”，而是施展自己才华的“舞台”。在这种前提下，强行念“紧箍咒”的结果往往就是“两败俱伤”：核心人才流失，影响企业的快速发展;频频跳槽，使得员工个人的职业生涯发展不断受阻。
笔者曾遇见过这样一个企业，其负责外贸的李经理就是一个典型的“问题员工”，能力与个性一样突出。公司的刘总就是看中他的突出能力，才力邀其加入企业。刘总在工作中采取了很多“紧箍咒”式的做法，例如，在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但由于该下属的一些比较片面的报告，使得双方积累了较深的矛盾。同时，为了能够控制局面，刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制，结果使得李经理感觉到开展工作困难重重，渐渐地也就没有了工作的积极性，业绩自然难以达到目标要求。最后被逼无奈，李经理跳槽到另一家竞争对手企业。
管理者的误区之二：放任自流
还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反，他们对“问题员工”基本上放任自流，坚持结果控制的原则。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多时候等结果出来时，企业的损失已经造成，企业只好挥泪斩马谡，但是损失却难以弥补。
以某公司为例，为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩，公司给销售人员的考核激励就是销售额提成(也称为销售大包)，至于该员工如何开拓市场，如何管理客户等问题，公司从不过问。在初期，由于销售政策的激励作用大，极大地促进了公司业务的扩大。但是几年后，弊端逐步显现。公司前端的销售信息以及客户，基本由几位核心销售人员掌握，他们挟客户与公司谈判，并且私自开公司，公然违反公司整体营销政策。最后不得已，公司不得不忍痛割爱，解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员，白白流失了很多老客户，使得公司的业绩受到了很大程度的影响。
诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上，只要抓住有效激励“问题员工”的关键点，充分调动其积极性，让“问题员工”不再成为问题，是可能的。这里为您支三招。
招数一：摸清底数，对症下药
很多企业的管理者都有疑惑，我们各种激励方式都试过了，但就是收不到效果。事实上，对“问题员工”需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因。据美国一项专项调查显示，在“问题员工”激励要素排序中，管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而“问题员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。
因此，摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步。“问题员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力，因此，是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能，常常成为他们最关注的因素。
以工作成就感为例，只有满足了其最主要需求，员工才会产生成就感。然而，一般而言，“问题员工”对工作成就感的需求往往多于其他员工，而且主要需求往往因人而异，随着时间的推移也会发生变化。刚进入公司时的需求与工作一段时间的需求会有较大差别，工作职位变动、员工家庭变化、年龄变化等因素，也会影响需求。因此，摸清某一时期员工最主要的需求是一个动态的过程，需要管理者经常与“问题员工”进行交流。交流方式可以是工作会谈、私下交流、共同娱乐等多种方式，但目的只有一个：了解“问题员工”近期的需求。
同时，将“问题员工”一定时期的需求进行固化也是激励的有效手段之一。一些聪明的企业管理者喜欢帮助“问题员工”设定奋斗目标。实际上奋斗目标的设定就是与员工达成一种共识，让员工知道怎样才能称得上有成就。换句话说，就是将员工成就感的标准短期内给固定下来了。这样，在一定时期内，管理者在把握“问题员工”的需求方面会更具有控制力，变被动为主动。
招数二：制定规则，积极引导
激励的精髓确实就是这样一条最简单不过，但却往往被人遗忘的道理：想要什么，就该奖励什么。奖励什么，惩罚什么，无疑就是向员工昭示企业的价值标准。作为一位管理者，建立符合企业根本利益和发展目标的、明确的价值标准，并通过明确无误的激励手段表现出来，是工作中的头等大事。但现实是，管理者往往犯这样的错误：希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。因此，制定合理的规则，减少以上行为发生是保证激励有效性的重要因素。
然而“问题员工”往往喜欢特立独行，与众不同，因此违反公司规定的事时有发生。那么，如何引导“问题员工”遵守规则呢?“问题员工”最不喜欢的就是被动地执行规则，因此，最好的办法就是让其发挥对规则的影响力。使其参与规则的讨论或制定就是最好的办法。多年的企业管理咨询实践说明，通过利益相关者充分讨论的规则往往是最有执行力的。
笔者在给一家医药企业做咨询时，曾为其业务人员制定日常管理规定。依据新规定，业务人员不仅仅要销售产品，还需要收集市场信息，为公司决策提供依据。因此，公司依据上述要求制定了奖惩措施。在该规定实施之初，很多员工并不理解，抵触情绪很大。后来经过与利益相关者——员工进行共同探讨，并对该规定进行了调整后，很快就得到了较好的实施。实际上，在企业制定标准或规定的时候，探讨、交流的过程一方面能够让员工产生主人翁的意识;另一方面，也是合理引导员工的过程。因为这样可以使得员工了解标准或规定制定的背景、意义，有利于员工正确理解标准或规定，并进而对其行为产生正确的引导作用。
