这么多年一直在思考一个问题，就是如何成就人才、成就组织?实际上人才发展是有自己的框架和逻辑的。过去的几年中有一些企业做过领导力模型，包括一些企业做的人才发展和组织发展的项目，每个企业都有自己的企业战略和文化，企业战略文化确定以后，需要我们思考关键的成功要素或者我们的商业驱动力是什么?当我们了解企业的关键成功要素和商业驱动力的时候就比较容易构建领导力模型。领导力模型做完以后，要对人才群体进行测评。领导力模型首先是一个人才评价的标准。构建好模型以后觉得好像是一粒灵丹妙药一样，都想测一下公司内部的人才有没有达到一个组织发展的要求，所以我们一般会用测评中心进行测评，测完以后，就会发现差距，然后我们有发展能力。怎么去发展能力?我们首先想到了培训，无论是内部的培训还是外部的培训，培训很久以后，我们开始思考培训的效果。然而，很多时候对能力提升的效果也只能算是一般。
怎样通过一个领导力模型有效提升组织能力?也就是怎么把领导力模型在人才发展中真正地落地。这是一直困扰着我们人力资源从业者和企业高管甚至包括咨询机构的问题。
关于人才发展框架的思考
领导力模型是人才评价的标准，也是人才发展的标准，因此我们希望通过集中培训、行动学习、导师制、赋予挑战性的任务、轮岗这五种方式来实现人才发展。
通过实践研究，发现轮岗是最有效的人才发展方式，当然需要考虑到个体差异，基本是上先提升个人能力，再提升组织能力，也就是成就个人、成就组织，最终实现公司的战略目标，这是我们对人才发展和组织发展思考的一个整体框架。
我们上面讲到几个内容：一个是领导力模型;二是发展的内容，包括团队的发展和个人的发展;三是发展方式在企业的具体实践和落地。
关于人才测评工具的分析
首先有了模型以后就想到人才测评，我们把测评的工具做了分析和思考。可以看到最初的笔记、占星术、面相学，经过研究发现信度都很低，而对于测评中心来说，FBEI、180或360测评，还有无领导小组讨论、个人演讲、文件筐等，这些工具的信度相对比较高。在实践过程中我们对测评工具进行了研究和对比分析，每一种测评工具都有自己的适用范围，这些工具都各有优点或不足。
在培训和发展方面360测评的效果比较好，而一旦被运用到晋升的时候会带来很多主观和个人因素，它的使用也取决于组织的文化和氛围，一定不能用于直接晋升或奖金分配。因为在企业建一个测评中心还是有相当难度的，而且企业内部有测评师，测评师的培养和成本很高，另外，必须要有大量的测评量作支撑才能保证它的水平，所以很多时候我们是用360，而更多的时候360是用于人才的培训和发展。其他的工具就不一一介绍了。
关于人才发展的内容
有了模型、有了测评中心以后，我们定会测出团队在各个维度上的表现，比如我们测50人或100人是什么情况，也很容易就知道这50人或100人能力的短板在哪里。
下一步就想发展的内容，首先我们根据整个团队的领导力测评结果，会知道在哪几个关键的领导力方面需要进行提升，领导力发展项目一般是针对中高管，所以一定要有个性化的人才发展方式，我们一般会研究个人领导力的测评结果，专业的测评师也要与他们进行访谈，正确解读测评结果，比如我们跟高级客户经理上一样的课，其实他们的能力短板是不同的，但我们习惯把他们集中起来进行同样的培训，所以在个性化的发展内容上需要进行了深入研究，同时集团人力资源部会对他们有一些访谈。
同时基于被测评的团队，我们知道它应当发展什么样的能力，针对个人能力的定位，性格测评结果可作为一个重要的参考，共同确定我们的发展内容。在领导力发展方面我们几乎研究了所有领导力的发展工具，常用的培训类发展工具，比如领导力的培训、知识技能的培训，这是用的比较多的。同时，我们知道培训的不足，就是针对一些不明显的，或者需要转变行为，这个较为困难，转变一个人的行为用培训是很困难的，所以很多时候我们希望培训能改变很多东西，但效果并不是那么理想。当然，还有第二大类经验拓展，包括角色跟拓展、岗上培训、行动学习、项目委派，这样的效果相对较好，我们做人才发展的时候应当想到这一点。另一个是反馈辅导类的，比如一对一辅导或者反馈、智慧传递，一个人很少意识到自己的问题，这个时候你给他配一个导师，前提是这个导师是他非常认可的，这样就可以通过交流或帮助指导他提升自己的沟通能力。
