顺丰是如何优雅地留住“快递小哥”的?
相比其他行业，快递行业因职业荣誉感较弱、作业环境差等原因，一线员工的流失率始终居高不下，而行业的快速发展促使人才需求量越来越大。这是很多快递企业人力资源部门不得不面对的双重挑战。
除了招人、留人，如何管理个性普遍突出，又似乎不太能吃苦的年轻员工，尤其是“90后”一代，也是摆在快递企业面前的重要课题。
作为快递行业里的巨头，顺丰自1993年成立至今，有着深孚众望的口碑。这样的口碑源于员工优质的服务，而“更好地服务员工，则是人力资源部门的首要责任”，顺丰速运集团人力资源总裁陈启明说。
快递行业真正的核心是人，但快递员队伍是一个特殊的群体：他们出入于高档写字楼间，见惯了都市繁华，而其自身文化程度低、靠拼体力赚钱，这也会给他们心理带来反差。针对这样一个流动性非常大的群体，你们靠什么做到只有20%-30%的流动率?
其实很简单，帮助员工成长，解决他们的后顾之忧，让他们更加愉快地工作。
人才在良好的环境下能够得到更好的发展，我们构建了优越的人才环境，在招培管评、薪酬、激励、职业生命周期等方面融入对员工的思考。
员工都希望通过适合自己的发展路径去实现人生目标，我们要做的是在畅通的人才发展渠道里帮助他们快速地达成目标。根据员工的性格和意愿，同时启动管理线和专业线两条发展通道。
业务扩张引得大量来自不同工作背景和国籍文化的人才涌进顺丰，“兼容并包”的人才文化让他们得以适应并生存下来。
在顺丰这样的劳动密集型企业里，人性化的关怀也是吸引人才的因素之一。我们围绕“医食住教”这些实际层面关怀员工，与医院、企业、政府、学校进行沟通，帮助员工获取相关资源，以解决各类人才的后顾之忧。
“医食住教”具体从哪些方面落实?
针对就医难的问题，联系医院为员工建立快速通道，获取更多的医疗资源，例如体检、重病救助;我们的“顺丰优选”也是员工的福利平台，员工可以以优惠的价格买到放心的大米、食油;年轻员工租、住房的压力非常大，我们积极地与当地政府沟通，获得相关政府资源，为员工谋求更多支持(比如廉租房);与福田区政府、教育局合作教育基金项目，希望通过深圳的教育改革帮助我们外聘的关键人才、高层管理人才解决后顾之忧。
员工有哪些机会得到晋升?
10年前，我们提出了“千里马”人才培养机制，坚持从内部选拔人才。员工通过内部选拔、培养、考核，可以从最基层的收派员一步步成长为VP.去年，一线员工成长为点部主管的占了90%以上，成为分部经理的达到80%~90%，成为高级经理的有70%左右，成为区总经理的占了60%~70%，甚至还有达到更高层级的。
年底物流高峰时，经常有企业因为人手不够而“爆仓”，你们是如何应对的?
多年以来，顺丰都能从容地应对物流高峰，这得益于公司内部的“人才超市”平台。例如在深圳工作的湖南员工，如果想回家乡工作，可以通过人才超市发布请求，HR帮助协调湖南公司接收人员。这个平台不仅成全了员工，也可以支撑顺丰在人才相对匮乏的中西部地区的业务发展。
为了应对爆仓，我们还联合企业、学校、机构，采取“灵活用工”的方式，构建临时性的补贴体系。
春节一过就是业务高峰，很多快递企业都担心员工年后不再返岗。根据顺丰的内部推荐制度，员工推荐一个成熟工，可以获得一定的推荐费，所以很多员工节后不仅自己准时报到，还能为公司带来更多人才。
现在快递员中有不少都是90后，这群人对你们的改变大吗?
的确，十年前的用工比较容易，现在独生子女越来越多，我们的挑战和压力也越来越大。但其实谁都明白，选择快递行业就意味着必须吃苦。所以当一个人踏入这个行业时，就已经做好了心理准备。
但并不是所有独生子女都不能吃苦，关键要看企业能给员工提供什么样的成长环境。面对90后，如果我们的管理模式还停留在一二十年前，这些人肯定是留不住的。也正是认清这点，我们不断地优化管理模式，例如“医食住教”等关怀措施，都是顺应新形势产生的。
在大众眼里，多数90后都很难管，你们怎么看这个群体?
90后被贴上了很多标签，他们个性突出，是因为他们非常关注自我成长。他们对环境的认知度很高，所以我们应该在人才环境上给他们更多的成长机会。90后更喜欢主动思考，会对他们的生活、工作环境提出更多的意见，而这些意见也加强了人力资源管理在人才环境建设方面的有效性。
90后不接受批评，所以我们也改变了“做不好就批评”的管理模式，开通包括内部吐槽BBS在内的许多沟通渠道，希望企业文化可以包容、鼓励90后大胆地提出自己的意见。
选人时，你们会不会考虑快递员的家境条件等背景?
当然，我们也会有意识地招一些家庭条件不太好的员工。但我们也付出最大的诚意，真心想让他们留下来，例如不同于别的企业对员工自备电动车的入职要求，我们前几年开始执行“用者拥有”计划，为所有员工免费配备电动车，希望给家境差但愿意通过劳动挣钱的员工提供机会。
